数字化转型的***是什么 ,数字化转型的***是什么意思

1. 制造业数字化转型是什么意思？
2. 数字化转型有哪些“坑”要绕过？
3. 什么是企业智能化改造数字化转型？

制造业数字化转型是什么意思？

制造业数字化转型是指聚焦制造业企业以及产业链、供应链,运用工业互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等数字技术,以数据为驱动,对研发设计、生产制造、仓储物流、销售服务等业务环节,进行软硬结合的数字化改造,推动制造业企业生产方式、企业形态、业务模式、就业方式的全方位变革,重构传统工业制造体系和服务体系,促进产业链、供应链高效协同和***配置优化,催生新模式新业态。

数字化转型有哪些“坑”要绕过？

数字化转型，是跨领域、跨部门，甚至有时候是跨企业的系列工程，实施成功的数字化转型，需要依据合理的规划方法，制定有效可行的蓝图路标。

而目前业界普遍的现状是：

1）缺少整体系统性框架设计

数字化转型的方向已经得到普遍认可，组织或者企业的单个部门开始实施转型，结果是价值链的单个环节迈的步伐大，但其他环节没有加入，最终导致达不到最终转型效果。

案例一：某制造型企业，生产现场设施的管理由自动化部门负责，公司协作沟通由信息化部门负责。信息化部门由于对数字化转型的方向比较认可，因此构建了企业云计算、大数据、人工智能等数字化平台。但是由于生产现场的系统都不在信息化部门，并且由于信息化部门对工艺流程、现场装备等业务系统专业知识的匮乏，导致也无法利用先进的数字化技术，对企业的现场进行有效的建议反馈，从而提升企业的生产效率、降低产品成本，因此没有达到数字化转型的期望。

案例二：解决方案供应商，一般侧重于某个领域发展，由于自身能力和眼界的限制，给到客户企业的相关解决方案建议，往往是“盲人摸象”式的单环节方案，因此达不到企业整体数字化转型的成果期望。

2）有数字化转型的需求，不知道如何实施。

有明确的数字化转型需求，意识到自身和业界发展方向上的差距，可不知如何入手，无法准确设计落地实施可能的方案组合，从而评估风险和收益后，选择适合自身的工程组合，并细化出未来几年内的实施路标***。

案例：某组织领导层，认识到以数据为核心的数字化转型的重要性，从组织战略层制定了数字化转型的蓝图要求，并大力推动实施。由于缺少科学有效的方案落地架构的设计，***用了简单粗暴式的云数据中心设计，导致的现状是组织内各部门的数据孤岛，由原先的分散式，变成了物理集中的数据孤岛，并且由于基础设施的集中，带来的运维、使用等系列问题，导致直接用户的使用体验下降，因此组织内部抗拒意见较大。

这些分析说明，数字化转型是一个持续改进的系统工程，需要：

◆高瞻远瞩的顶层框架设计，做到有的放矢，达成有效的业务成效；

◆切实可行的执行架构设计，做到清晰的实施路标；

数字化转型是企业适应数字化时代的重要举措，但在转型过程中，企业需要绕过一些“坑”，以确保转型的顺利进行和成功。

企业在数字化转型过程中，如果缺乏明确的战略规划，会导致转型方向不明确，***分配不合理，最终导致转型失败。其次是缺乏必要的技术基础，导致转型过程中出现技术瓶颈，无法实现预期的转型效果。还有可能是缺对数据的整合和管理，导致数据质量不高、数据孤岛现象严重。

除了以上这些“坑”要绕过，还有就是可能缺乏对组织变革和管理的重视，导致组织结构不合理、管理流程不顺畅，无法适应数字化转型的需求。

只有避免这些“坑”，才能确保数字化转型的顺利进行和成功实现。

数字化转型指的是什么？先弄一下看看：

这是为了让机器来处理而做的一种准备工作，是把日常各种事务用机器能识别的“数字”来描述和标识；

举例说明：所有的人都有号（数字），***号、工号、学号、代号；货有货号、放的位置都有代码；财物的价值本身已经数字化了，只是有不同的单位，换算对机器来说有公式就不是难事；再有就是各种过程的单据都编上号，订单号、运单号、车号、航班号；

回到问题来看，坑指的是什么？就是经验学问不到位会遇到的bug吧，胡乱不根据事务特性乱编号，不同单位量纲混编😂，编号之间的逻辑分层关系乱套；

其实，数字化并不改变事务特性及其运行机制，要描述的是其背后的“物理”变化，是用机器来模拟和加快日常的过程，从而提高我们的工作效率，或者说，任何没有提高效率的数字化转型就是坑了。

顺便说一下，化学变化，那是改变事务特性不可逆的过程，在商业竞争中，可以类比各种具有颠覆性的跨界降维冲击，是组合某些元素后产生的新商业模式，比如，传统商业结合信息技术产生了不可逆转的全渠道***零售方式；当然，可控的化学变化才会是有用的，也不是所有的化学产品都会有价值，新的商业物种也是这样，要做不少试验，才会发现找到有用的模式。而不成功的实验就可以说遇到“坑”了。最后，大家知道，无坑bug其实是不现实的，遇到坑多了，就不太会被坑了，离顺畅就不远了，成功是在排除了失败以后才会有的👌

企业数字化转型的痛点

转型的必要性：成本顾虑

企业数字化转型是一项系统工程，不仅需要加大研发投入、人才储备，还要全面升级各生产环节的基础设施。

一是转型技术成本、试错成本高。企业自身“造血”机能偏弱，外部“输血”机制滞后。企业在难以利用资金杠杆和借助专项扶持的基础上，靠企业自身的资本投入几乎难以为继。

二是***投入不足。中小企业在网络、设备、信息系统等***配置方面投入对比大型企业***投入相对不足。

转型的必要性：转型收益

企业数字化转型能够驱动整个商业模式创新和商业生态重构 , 却很难在短期内为企业带来直接收益，传统制造领域的企业对于数字化转型仍处于观望状态。

一是传统企业对数字化转型如何盈利，未来能否盈利缺乏清醒的认识。数字化转型初级阶段要应对新兴信息技术对商业模式的冲击、如何利用新一代信息技术实现企业跨越式发展，需要企业管理者具备敏锐的观察力。二是企业数字化转型见效周期长，企业关心转型后是否能真的解决业务痛点问题，实现降本增效。

转型的可行性：能力不足

推进产业升级改造的过程中，传统企业在转型人才、数据采集以及新一代信息技术应用等方面能力不足。在转型人才方面，企业数字化人才匮乏，人才培养机制不健全是阻碍企业转型的一个重要因素。

转型可行性：转型路径不清晰

随着企业数字化转型[_a***_]深水区，关键标准规范缺失、行业监管体系不完善、解决方案不全面等问题逐渐凸显。

一方面企业数字化改造需求模糊而庞杂，关键标准、实施指南的缺失导致部分企业由于未清晰认知自身发展阶段与战略规划，在企业内部数据尚未打通的情况下盲目开展数字化转型，致使转型效果不佳。另一方面缺少一个有效反映转型价值的评估模式，企业无法精确了解开展数字化转型的投入产出效益。

以律所数字化转型为例，“坑”有以下几个：

一、妄想转型能“一蹴而就”

在我国律师行业管理体制下，律所管理者普遍是做律师出身，一步步打拼建立律所，年龄都偏大，不擅长管理，而且律所一般***取合伙人制，管理很难统一，在没看到数字化管理效果前，部分管理者会抵触创新管理模式，打从心里没认同，更不要说大力推进。加上律师忙于接案，业务至上，并未意识到律所数字化能给他们提供办案便利，给贯彻执行所内数字化管理增添了障碍。

再者，有部分律所克服了上述两个认知障碍，打从内心认同，但提前无制定转型方向，盲目跟风入手OA系统和协同工具，就误以为已实现所内信息化，但实际转型第一步信息化也尚未实现，就别说数字化。

二、综合能力支撑不起数字化梦想

目前大部分律所从谈客到接案，都是用纸质记录案情，客户信息都只储存在律师手机中，办案过程中做的动作产生的结果数据均无系统储存和整合......一旦有人员流动，客户***、案源等数据都会丢失，可见现行大部分律所业务结构弊端。再说很多律师根本就不愿意输入数据、不愿意共享信息，信息碎片化、人员独立，连第一步数据收集和录入都艰难，更不要说第二步对数据整合、分析、挖掘和使用了，律所业务运营和管理能力与数字化要求不匹配，又带来多一重障碍。

三、缺乏紧迫感和前瞻性

律师业务资料和数据都很重要，有保密需求，而客户找律师更多的是信任，大部分律师不敢把业务***搬到线上，担心安全性。因此，律所在进行数字化建设时，很多工作都不敢外包，数据也不敢外放，只能自建和二次开发，成本高，律所担心花钱转型打水漂，管理者犹豫不前，也没有急需转型才能解决的痛点，也就缺乏动力推进。

什么是企业智能化改造数字化转型？

企业智能化改造和数字化转型是指企业利用先进的信息技术和数字化工具，对业务流程、组织结构、产品服务等方面进行全面升级和创新，以实现企业高效运营、快速响应市场变化、提升竞争力的过程。具体来说，企业智能化改造和数字化转型包括以下几个方面：
数字化生产：通过数字化工具和技术，实现生产过程的自动化、智能化和精细化，提高生产效率和产品质量。
数字化营销：利用大数据、人工智能等技术，实现精准的市场定位、个性化的营销策略和智能化的客户管理，提高营销效果和市场竞争力。
数字化供应链：通过数字化工具和技术，实现供应链的智能化管理、协同和优化，提高供应链的效率和灵活性。
数字化组织：通过数字化工具和技术，实现组织结构的扁平化、网络化和协同化，提高组织的响应速度和创新能力。
企业进行智能化改造和数字化转型可以带来多方面的好处，如提高效率、降低成本、提升竞争力等，是企业实现转型升级和高质量发展的关键。

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